• 設為首頁 - 加入收藏 - 網站地圖
    當前位置:首頁 > 電子商務 > 正文

    為什么中國生鮮賽道至今沒有贏家?

    時間:2020-05-04 15:42:39 來源:本站 閱讀:4120800次

    4月29日,全新升級版虎嗅「Pro Talk」,我們邀請到專欄《供應鏈:揭秘巨頭的命門》作者、柚子投資合伙人彭程,來和大家聊了聊中國的生鮮行業的運作規則、各路零售企業所面臨的的挑戰,以及生鮮賽道上至今都沒有巨頭出現的原因?

    以下為本期「Pro Talk」的內容實錄節選。

    為什么生鮮賽道拼的是“剩者為王”

    首先來可以明確一下,生鮮賽道跟我們看到一些其他行業的區別。生鮮賽道是一條比較長的賽道,而這場漫長戰役中,所有玩家都要穿越零售死亡谷。

    所謂零售死亡谷,指的是在連鎖零售開出很多店后,首先會產生管理和IT成本上升,而這會導致虧損和負現金流的出現。這意味著,需要開出更多的店,體現出優勢來覆蓋管理成本。在找到共性的基礎上,總部要去上游整合供應鏈來降低成本或研發新產品。只有從上游擠出利潤或開發更高利潤的產品,這樣零售企業才算是走出了死亡谷。在這條路上大家都需要比拼很久,拼到誰最后剩下來,所謂“剩者為王”。

    生鮮電商模式不靈

    我們起初是從后端開始注意零售業態,例如供應鏈的搭建是不是可以做到成本大幅降低,效益提高。但后來我們注意到,在前端(流量端)的選擇上也需要引起注意,例如針對不同客群做出差異化選品、創新交付端形式等等。最先入局者的模式基本就是模仿淘寶或京東,補貼吸引客戶、建立倉儲、配送到家,只不過商品從家電服裝百貨換成了水果和肉。

    2012年到2013年左右,一批生鮮電商先行者先后入局,如一號店、順豐優選、本來生活、沱沱公社、美味七七等。當時我們不看好他們會大規模盈利的原因在于,一方面是線上商品非常有限,(高端水果為主)一方面交付成本太高,這樣是很難做出大規模的零售生意。

    另外,傳統大超市例如物美和永輝在當時也都嘗試了電商經營,不過效果都均不佳。一方面是傳統零售不熟悉線上引流,無法平衡不同客群選品問題,另一方面沒有建立物流系統,客單交付成本過高。

    當時無論體量大小,各路生鮮玩家都試圖用京東當年打破家電經銷體系的方式,把生鮮中間的經銷環節全部去掉。阿里也嘗試了同樣的模式運作生鮮。但到了2016年,美味七七倒閉,天貓超市燒錢無果,天天果園和易果干脆都被放棄。大家逐漸明白生鮮電商的流量和供應鏈邏輯和傳統電商完全不一樣。

    巨虧加上毫無盈利希望,VC也撤出了后續投資,電商倒閉就在所難免。所以當時的歷史條件下,第一波生鮮電商化的嘗試都失敗了。

    第二次嘗試,單純前置倉也不行:每日優鮮

    時間來到2014、2015年,每日優鮮找到了另外一條生鮮零售的模式,即前置倉模式。

    每日優鮮最大的突破在于,它是國內真正第一個將用戶進行細分的生鮮零售。他將所有用戶行為的數據化,使得其可以針對用戶進行商品種類的篩選和針對性銷售。

    從每日優鮮定義的用戶就可窺得全貌:

    1. 懶:覺得下樓是一件非常不便利的事情,他們寧愿花十分鐘刷一會兒抖音,花二十分鐘打一盤王者榮耀。

    2. 沒計劃:不會每周買一次菜,臨時想吃啥就要買啥。

    3. 追求品質:東西不在于多,看著超市巨大的貨架就煩。被種草多,希望買有網紅、品質的東西。

    基于這些特點,每日優鮮設計出自己的模式:

    1. 送貨上門,從到店消費變為送貨到家;

    2. 1小時就到,隨時想吃隨時買;

    3. 商品種類少,前期1200個,未來不超過3000個。

    這背后是每日優鮮完全不同于之前生鮮電商的運營邏輯——

    1. 城市中心+社區前置倉的二級倉儲體系,其中前置倉是關鍵。對比之前的生鮮電商,前置倉減少了整個冷鏈的包裝成本(泡沫箱+冰袋),由于半小時送到,貨物都是塑料袋裝的。

    2. 用前置倉替代了超市門店,輻射3km客戶??梢远虝r間開設到1000個點(2018年中)。對比超市,前置倉的運營成本并不低,每單要2元的倉內成本。但前置倉開倉的難度卻比門店要低很多,這意味著可以更快的開店,實現區域規模優勢。

    3. 連鎖超市門店的系統很薄弱,不能收集客戶和其采購的信息,只能根據感性調整商品。每日優鮮則可以訂單線上化收集到消費者生鮮的日常數據,對選品和營銷進行精準優化。

    通過瘋狂的補貼,僅用了三年,每日優鮮就在2017年實現了30億的銷售額,獲取了1900萬客戶。但是好景不長,每日優鮮雖然針對90和00后做出了很好的細分,但整個行業其實都沒有為這類人群準備好商品,價格也很難碾壓盒馬和永輝。此時想通過熬死對手(盒馬和永輝)實現獨占市場,已基本不太可能。

    為什么盒馬也沒走通?

    盒馬鮮生瞄準的用戶群與每日優鮮類似,但盒馬并不打算放棄前端門店,這點與每日優鮮形成重大的差異。

    進一步對比盒馬和每日優鮮,你會發現兩者有極大的類似度:

    1. 獲取用戶數據,每日優鮮通過線上下單,盒馬必須用自己的app結賬,打通阿里的賬戶信息。

    2. 城市大倉、門店+前置倉的兩級結構,解決了冷鏈到門的高成本,也是1小時到家。

    3. 輻射周圍5km,后來發現供應不上,縮小到3km。

    相比每日優鮮,盒馬最大的創新在于懸掛鏈。通過懸掛鏈,盒馬鮮生收到的每個訂單都會產生一個包裹,這個包裹通過懸掛鏈跑到門店的不同區域。盒馬的員工在各自負責區域,將貨物根據訂單放到包裹中,再進行合并。這就實現了包裹找人,而不是人找貨,使得包裹的產能大幅提升,又不占用門店寶貴的面積。懸掛鏈的關鍵在于,讓盒馬同時運營線下和線上時整套供應鏈(倉庫+門店/前置倉+騎手)的成本要比傳統生鮮電商要低很多,線上的成本與新零售一致。

    盒馬雖然在引流和履約成本上做的不錯,但最大的短板仍是在用戶細分、商品供應鏈和總部成本上。我們逐一來看:

    1. 用戶細分不準,單店收入不及預期:盒馬對消費者的價格接受能力判斷有錯誤。在選品的定位明顯過于高端,導致其在很多區域的銷售業績表現不好。

    2. 商品采購不力,導致價格過高:盒馬的出貨量和網紅屬性明顯并沒有轉化成盒馬面對供應商的談判能力。最終盒馬的商品沒有帶給消費者足夠的好處,太多的錢都讓供應商賺走了。

    3. 總部成本控制弱,營業利潤不足以分攤總部成本:過度科技化和互聯網的投入導致盒馬的管理成本高居不下。

    用戶細分、成本控制和生鮮品類供應鏈三個方面,沒有持續通過運營來改善,盒馬是無法打敗傳統線下連鎖的。在盒馬的店大,多SKU,多線上平臺運營的情況,這三個問題都更加復雜化,盒馬的盈利之路依然需要不斷嘗試。

    第四次嘗試,品類更聚焦、更評價

    2018年以來,生鮮電商行業迎來第二波熱潮。在這一波熱潮之中,各路玩家正在紛紛搶灘社區小業態,進行高滲透的打法,這也是生鮮戰場戰事升級的體現。

    從模式來看,這波玩家的打法則基本都可以被分為兩類形式:一類是前端寶媽+社交營銷,后端前置倉+騎手/自提;另一類是線上零售+生鮮加強版。兩者的共性是削減SKU數量,聚焦在賣菜。相比盒馬而言,這種方式大幅降低了整體的難度和試錯成本。

    第一類前端組合解決了流量問題,后端的履約成本低于社區門店。這讓資本和創業者有信心越過傳統門店規模很難做大的瓶頸,讓社區生鮮店迅速開出上千家。第二類新零售生鮮的線下加強版——誼品與盒馬的差異在哪?

    現在看來有兩點:

    1. 更小的門店,更少的SKU,更快的商品銷售速度。

    2. 更垂直更整合的供應鏈,產地直采+批發+零售一體化。

    客觀來說,熱熱鬧鬧的四波生鮮新零售雖然也都是在搞流量,大量的錢用在補貼、開店/倉。但與前面的探路者相比,他們的方式明顯更專注,更容易看見成功的曙光。

    生鮮電商們的機會在哪?

    美國超市是可以對用戶做到非常精細化的細分,而中國則做不到這一點。對于零售企業們而言,不能進行用戶細分,就不能提供大比例的差異化商品,產生的惡果短期是同質化競爭不斷,經營質量不高。這導致零售渠道在過去20年越來越地產化,靠收取租金、上架費、扣點等二房東方式來盈利。同時,通過壓榨供應商的賬期來提高自身杠桿,實現正向現金流來支撐新門店投入和虧損。

    既然中國生鮮零售目前所面臨的機會是細分的用戶沒有被滿足,那用戶的細分該如何做到?

    目前看來,要分兩步:

    1. 用商品和服務將不同用戶群給細分開

    2. 在SKU上做選擇,選擇收入和成本的最優點

    那么供應鏈上的話語權又該如何建立呢?

    目前,中國市場上還沒有能將生鮮供應鏈整合地好的零售商。這里有以下幾點原因:

    1. 生鮮的標準化很難做到

    2. 渠道只有高端和低端,更細分層次沒有實現

    3. 生鮮供應鏈中蘊含的龐大資金和風

    4. 產地缺乏公司性的制度性改造

    總體來說,生鮮零售發展到現在,真正要做到的還是選品的精細化運營和用戶真正消費需求的洞察,這可能才是真正打敗其他商家的破局點所在。

    問答環節

    Q:中國生鮮賽道區域性非常明顯,有沒有可能出現跨越地域性的平臺?

    A:可能性不大,因為要做到這一點,需要非常精準地了解買方需求。大家感興趣可以參考永輝超市的路徑,永輝在福建起家,先后進入重慶北京等多城市發展壯大,但永輝在上海的運作可以說非常不順利,根本還是在于永輝對于上海地區狀況的不了解導致??鐓^域經營是所有人的難題,這個發展需要時間。

    Q:在生鮮中「產品標準化」的問題,中國目前走到哪一步了?養殖和種植標準化的方向和途徑分別是怎樣的?

    A:我們把生鮮分成三大類可能比較合適,(葉菜/凍品/米面糧油)這其中不同商品的標準度又會不一樣。例如標準化很高的是全自動屠宰的雞和鴨,這個已經完全不需要人工了。但首先還是要具有比較穩定和比較大的采購量,能讓產品標準化推進下去。

    關于養殖和種植的標準化,我們可以舉例來講。大家如果去到美國,推薦嘗試一下美國生產的草莓和西紅柿,口感會和國內有很大區別,這就是為實現標準化完成的基因改造。相比美國,中國種植類的產品還是非常多樣化的。好處在于我們有非常多的商品可以選擇。個性化和標準化的平衡一直都是我們需要討論的事情,目前還都處在嘗試階段。

    Q:多點對物美的幫助主要是在哪些品類?生鮮是多點對物美比較大的增量嗎?

    A:首先要說一下多點和物美的定位,多點是物美推出來的一個線上零售品牌,你可以看做每日優鮮。多點的主要功能是豐富超市的前端運營,包括生鮮和其他品類商品,更多的是幫助超市提高線上運營的流量,爭取線上客戶。

    Q:如何看待社區生鮮和便利店后面的發展趨勢?有無可能成為未來國內零售的重要一級?

    A:社區生鮮和便利店的發展路線還是有很大不同的,社區生鮮最主要的還是堅持吧,堅持做下去,等周圍的對手扛不住的時候撤出去,你自然就會成為社區的中心。當然還需要提高鮮精細化運營和選品的洞察力。便利店的供應鏈會比較重,這需要前期相當大的投入,中資便利店趕超日系便利店還是有很大難度。

    有沒有可能成為零售的重要一級,這是非常有可能的,這是未來的必然趨勢。

    Q:農產品上游供應鏈有沒有好的機會?如果有,什么方式切入會更好?

    A:傳統領域的競爭和優化已經很激烈了,這里面的空間已經其實沒有很多,如果一定要嘗試上游,我建議去尋找生鮮B2B流通的新機會,跟著新機會一起嘗試,個人認為這樣成功的可能性會大一點。

    以上就本周虎嗅「Pro Talk」的分享內容實錄。

    摘要:魯大師,魯智深的性格特點,魯棒性,御神樂學園組曲,御銀股份股吧,循環冗余檢查
    TAGS標簽:魯大師,魯智深的性格特點,魯棒性,御神樂學園組曲,御銀股份股吧,循環冗余檢查